با توجه به نقش و جايگاه سيستمهاي مدیریت فرآیندهای کسب و کاری (BPMS) در اداره سازمانها، نرخ بالاي شکست پروژههاي فوق در مقابل هزينههاي نسبتاً بالای آنها، اهميت جستجو و بررسي علل و عوامل موثر بر موفقیت استقرار چنین سیستم هایی را دو چندان ميکند. با شناسايي اين علل ميتوان تدابير پيشگيرانه براي جلوگيري از شکست اينگونه سامانهها و موفقيت آنها فراهم نمود.از این رو تحقیق حاضر با هدف شناسایی عوامل اصلی موفقیت پیاده سازی سیستم های مدیریت فرآیندی در سازمان ها، از بین مجريان، مديران و کارشناسان پروژههاي مجموعه قطار شهری مشهد به طور تصادفی نمونه ای به حجم 642 نفر انتخاب شد و مورد ارزیابی قرار گرفتند. پس از تجزیه و تحلیل داده ها یافته ها نشان دادند: تمامی عوامل اصلی چون وضعیت تامین کننده، سازمان، منابع انسانی، مدیریتی و نیز مدیریت پروژه به ترتیب بر عملکرد و موفقیت میتوانند اثرگذار باشند.
بنابراین میتوان چنین نتیجه گیری نمود که مهمترین عوامل موثر در موفقیت چنین سامانه هایی را میتوان در چهار دسته کلی و اثرگذار دانست که مشتمل بر عامل تامین کننده، عوامل سازمانی و نیز مدیریتی و مدیریت پروژه است. در این بین عامل تامین کننده نرم افزار و سازمان از مهمترین عوامل محسوب می شود علاوه بر این هر عامل و زیرعامل موجب ایجاد اثرات مختلفی می گردد که منجر به نشانههای متفاوتی میشود. می توانید این پروژه مهندسی صنایع را به صورت فایل word دانلود نمایید.
مقدمه
امروزه تکنیک های فرآیند کاری که قادر به استخراج دانش از ثبت وقایع فرآیندها هستند، در بیشتر سيستمهاي اطلاعاتي (IS) مورد استفاده قرار میگیرند. این تکنیک ها شامل روش های جدیدی برای کشف، نظارت و بهبود فرآیندها در کاربردهای مختلف هستند. دو عامل مهم برای گسترش روزافزون گرایش به سمت فرآیند کاری وجود دارد:
1. از طرفی حجم وقایع ثبت شده روز به روز در حال افزایش است و بنابراین اطلاعات بیشتری برای بررسی فرآیندها فراهم می آید.
2. از سوی دیگر نیاز به بهبود و حمایت از فرآیندهای تجاری در فضایی رقابتی و در حال رشد دیده می شود.
بسیاری از سازمان ها به مرور زمان انبارههایی از مدل فرآیند کسب و کار (BPM) ایجاد کردهاند که نقش پایگاه دانش را برای مدیریت فرآیندهای کسب و کار ایفا میکند. مدیریت این انبارههای بزرگ نیاز به روش های جستجوی کارا دارد. به عنوان مثال قبل از افزودن مدل فرآیند جدید به انباره باید بررسی شود که مدل مشابه آن در انباره وجود نداشته باشد تا از تکرار جلوگیری شود. همچنین برای ادغام دو شرکت باید فرآیندهای مشترک و یا مشابه بین آن دو شناسایی شوند تا میزان همپوشانی آنها مشخص شود. این کارها نیاز به بازیابی مدل فرآیندها بر مبنای میزان شباهت آنها نسبت به یک مدل جستجو داده شده دارد.
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار (BPRE)، به بازنگري يك فرآيند با هدف تقويت عملكرد آن ياري ميرساند. محققين دانشگاهي و فعالان كسب و كار تاكنون متدولوژيهاي مختلفي را جهت پشتيباني مباني مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار توسعه دادهاند. با اين وجود تحقيقات نشان داده است كه بيشتر اين متدولوژي ها، فاقد توصيه هاي اجرايي جدي جهت هدايت طراحي فرآيند مجدد بوده و در نتيجه در عمل در بسياري از موارد، موفقيت كامل پروژه هاي مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکاری تعريف شده، حاصل نگرديده است.
بیان مسئله
یکی از زمینه های در حال رشد در فرآیند کاری قطعه بندی مؤثر فرآیندهای کسب و کار به منظور رسیدن به قطعات مفید برای استفاده مجدد آنها در ساخت فرآیندهای کسب و کار آینده است. قطعه بندی مدل های فرآیند به دلایل زیادی انجام می شود؛ امکان اجرای توزیع شده مدل های فرآیند با تقسیم آنها به تکههای فرآیند که به طور مجزا در مکان های مختلف اجرا شوند، خلاصه کردن مدل های فرآیند به طوری که تنها مهمترین عناصر فرآیند را نشان دهند، استفاده مجدد بخش هایی از مدل های فرآیند موجود در بقیه مدل های فرآیند، افزایش سرعت توسعه مدل های فرآیند و آسان تر شدن فهم مدل از آن جمله اند. دانش توليد شده بوسيله ابزارهاي داده كاوي مي تواند بعنوان پايه اي براي مديران دانش در سازمان هايي كه به دنبال طراحي مجدد تمامي فرآيندهاي كسب و كار هستند و همچنين راجع به مناسب بودن توسعه و چالش هاي كسب و كار موجود و بقاء در سطح رقابت هم تراز با سازمان هاي كسب و كار ديگر، مورد استفاده قرار گيرد.
دغدغه اصلی هر سازمان خدماتی را باید ارائه خدمت مناسب (خدمت مورد نظر، با قابلیت اطمینان بالا، در دسترس، تضمین شده و ...) دانست. در چنین شرایطی متروی مشهد به عنوان مورد مطالعه این تحقیق، یک مجموعه خدماتی وابسته به شهرداری که سهم بالایی در کاهش زمان سفر، آلودگی هوا، ترافیک، صدمات و تصادفات و ... دارد، میبایست خدمات خود را در حداکثر مطلوبیت عرضه دارد و این محقق نمی شود مگر فرآیندهای سازمانی بسیار چابک بوده و نقایص احتمالی در آنها وجود نداشته باشد. برای این منظور، این تحقیق درصدد است تا مهمترین فرآیندهای کنونی مجموعه را بررسی و برای بهبود آنها، بر اساس داده های موجود، اولویت ها را تعیین نماید.
سيستمهاي مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPMS) مشتق از سيستمهاي اطلاعات تراکنش محور (TPS) است که آن نيز به نوبه خود زير مجموعهاي از سيستمهاي اطلاعاتي (IS) ميباشد. سازمان های مختلف و نیز فرآیندهای هر یک به دليل ماهيت متنوع و غير تکراريشان ساختاري متفاوت از اقدامات جسته و گریخته سازمانها هستند. با توجه به اين موضوع مديريت فرآیندها به خصوص در سازمان های امروزی که خدمت محوری را به جای محصول محوری در دستور کار دارند، از اهمیت چندین برابری برخوردار شده است. مديريت براي انجام اصليترين وظيفه خود يعني تصميمگيري در چنين ساختاري نيازمند اطلاعاتي دقيق، سريع، بروز و کارآمد است تا بتواند تصميمات خود را بر اساس پشتوانهاي معتبر اتخاذ کند که با توجه به وظيفه سيستمهاي مدیریت فرآیندی يعني گردآوري، پردازش، جریان سازی دادههاي فرآیندی و ايجاد اطلاعات پايهاي و تحليل شده مورد نياز مديريت در کنار تسهيل امور، استقرار دقيق چنين سيستمهايي و بهرهمندي دقيق از آنها خصوصاً در سازمان های امروزی بايد مورد توجه ويژه قرار گيرد.
با توجه به نقش و جايگاه سيستمهاي مدیریت فرآیند کسب و کاری در اداره سازمانها، نرخ بالاي شکست پروژههاي سيستمهاي اطلاعاتي از جمله سيستمهاي مدیریت فرآیند کسب و کاری در مقابل هزينههاي بالايي که به سازمان تحميل ميکند، اهميت جستجو و بررسي علل و عوامل موثر بر موفقیت استقرار چنین سیستم هایی را دو چندان ميکند. سنجههاي مرتبط با درون و برون سازمان، عدم تسلط ذينفعان کليدي بر مفاهيم اصلي مدیریت فرآیند کسب و کاری، عدم مديريت تحول ناشي از کاربرد تکنولوژي اطلاعات، عدم يا ناقص بودن مستندات و اطلاعات، عدم درک ضرورت ارزيابي موفقيت پروژهها و استخراج عوامل موثر در آن و نهايتاً تلقي نادرست از اهداف پروژه نمونهاي از مشکلات و مسائل در راه استقرار سيستمهاي مدیریت فرآیند کسب و کاری است که در صورت شناسايي دقيق آنها و با طراحي راهحلهاي مناسب دو هدف عمده جلوگيري از هدر رفتن سرمايهگذاريهاي انجام شده براي استقرار و توسعه سيستمهاي مشابه و کاهش هزينههاي ناشي از نتايج نامناسب آن را تعقيب ميکند. با شناسايي اين علل ميتوان تدابير پيشگيرانه براي جلوگيري از شکست اينگونه سامانه ها و قراردادن آنها در مسير موفقيت را فراهم نمود. ميزان و اهميت عاملهاي شناسايي شده در بررسي فوقالذکر از ديگر مواردي است که سعي بر آن است در اين تحقيق مورد توجه قرار گيردکه به دليل شرايط و محدوديتهايي که در سازمانهاي مختلف وجود دارد خصوصاً در دستيابي به اطلاعات و نتايج پروژههاي استقرار سيستمهاي مدیریت فرآیند کسب و کاری، در اين تحقيق سعي مي شود با بهرهمندي از ديدگاه مجريان، مديران و کارشناسان پروژههاي مجموعه قطار شهری مشهد در ارزيابي عوامل، به نتايج استقرار سامانه های مدیریت فرآیند کسب و کاری در شرکت مذکور اکتفا گردد.
بازمهندسی فرآیند: رویکردی جهت چابکی و بهرهوری
بازمهندسي فرآيند كسب و كار كه براي اولـين بـار توسـط همـر و چـامپي (1993) معرفـي شـده است؛ در حال تبديل شدن به يك فلسفه موفقيت است، هر چند برخي مديران اذعان داشتند كه مفهوم كلي آن را درك نكرده اند (حمیدی زاده،1391). بنا به گفته همر باز مهندسي فرآيند كسـب وكـار، باز تفكر اساسي و باز طراحي بنيادي فرآيندهاي كسب و كار براي دستيابي به بهبود هـمزمـان در مقيــاسهــاي عملكــردي بحرانــي ماننــد هزينــه، كيفيــت، خــدمت، و ســرعت اســت. پژوهشها نشان مي دهد، دو انگيزه اصلي كه سازمانها به بازمهندسي فرآيند كسـب وكـار رو مي آورند، عبارت است از تغيير خواسته هاي مشتري و افزايش رقابت. چنانچه رقابت افزايش پيدا كند سازمـان براي اين كه از گردونه رقابت كنار نرود بايد مزيت رقابتي خود را حفظ كرده يا آن را ارتقاء دهد. پورتر (1980) مـي گويـد، سـازمانهـا بـراي بـه دسـت آوردن مزيت هاي رقابتي به سه چيـز نيـاز دارد:
1. بررسـي سـاختار كسـب و كـار
2. توافـق بـر سـر استراتژي
3. اجراي استراتژي
بازمهندسي فرآيند كسب و كار يكي از راههايي است كـه ميتوان با آن استراتژي كسب و كار را اجرا كرد (باگانزا، 1999). با توجه به اينكه بازمهندسـي فرآينـد كسب و كار تلاشي است براي جهت دهي به تغييراتي كه در ابعاد چندگانه اي مانند سـاختار، افراد، مديريت و رهبري سازمان رخ مـي دهـد، بازمهندسـي فرآينـد كسـب و كـار بـه عنـوان راهبرد آغازين براي مديريت تحول بـه حسـاب مـي آيـد. بازمهندسـي فرآينـد كسـب و كـار مي تواند به عنوان رويكرد حل مسايل چند بعدي در نظر گرفته شده كه بر بهبودهاي اساسي در عملكرد سازماني به زبان پارامترهاي مختلفي مانند كيفيت، هزينـه، تحويـل دهـي، سـطح خدمت و غيره جهت دستيابي به مزيت هاي رقابتي، تأكيد دارد (موهانتی و دیگران، 2001).
مراحل و مدل های اجرای بازمهندسی
مراحل اجرايي مهندسي مجدد براي موفقيت يک برنامه مهندسي مجدد، قبل از اجراي آن معمولاً چهار عامل بايد فراهم شود:
1. احساس درد از وضع موجود: وضعيت موجود بايد (به معني واقعي کلمه) دردآور باشد تا سبب تشويق کارکنان به حرکت شود. بعنوان مثال در حال حاضر دانشگاهها با افزايش چشمگير دانشجو نسبت به گذشته و کمبود امکانات مالي روبرو هستند.
2. منافع حاصل از دگرگوني در آينده: منافع پيش بيني شده حاصل از مهندسي مجدد بايد روشن (و باور کردني) باشد، تا به سازمان کمک کند که اراده و عزم جزم را براي حرکت به جلو پيدا کند. مثلاً منافع مورد انتظار در دانشگاه ارائه دانشجويان کارآمد براي جامعه است.
3. درك ضرورت دگرگوني از سوي رهبر سازمان: اگر رهبر سازمان در مورد ضرورت و نياز به دگرگوني در سطوح فوقاني به صورت ريشه اي و در سطحي از مهندسي مجدد به آن نياز دارد، مجاب نشود، هر نوع برنامه اي که براي مرحله استقرار تهيه شود، با شکست مواجه خواهد شد، مثلاً در حال حاضر وزارتخانه خواستار اجراي دگرگوني در ساختار آموزش عالي است.
4. فراگير بودن کل سازمان: مهندسي مجدد براي رسيدن به نتايج مطلوب، نياز به فراگير بودن آن در کل سازمان دارد. معمولاً اکثر سازمانها از انجام دادن کامل دگرگوني طفره مي روند و تنها به مهندسي مجدد يک بخش سازمان مبادرت مي کنند. مهندسي مجدد سازمانها فقط به تجديد طراحي فرايندهاي يک سازمان محدود نمي شود، بلکه ذهن افراد را مهندسي مجدد مي کند. به عنوان مثال امکان بيان کردن در اجزاء يا کل دانشگاه وجود دارد.
وجوه اشتراک و تمایز بین مهندسی ارزش و مهندسی فرآیندها
وجوه مشترك دو رويکرد نکات بال نشان دهنده اين است که عليرغم تفاوت هاي ماهوي مابين اين دونگرش، وجوه مشابهي نيز دربين آن دووجود دارد که عمده آنها عبارتنداز:
- بهبود کيفيت: يکي از ويژگيهاي و از نقاط مشترك بسيار مهم اين دو نگرش بهبود و ارتقاي کيفيت کال و خدمات و کاهش هزينه است. تحقيقات نشان مي دهد سازمانها و شرکتهايي که مهندسي مجدد و مهندسي ارزش را به مورد اجرا گذاشته اند، اين امر ضمن ايجاد بهبود کيفيت کال و خدمات، موجب کاهش هزينه هاي عملياتي و توليدي، حذف بوروکراسي زايد و افزايش کارآيي نيز گرديده است و در هردو نگرش ، بهبود کيفيت يک وظيفه تلقي نگرديده بلکه در تمامي جنبه ها با هدف قابليت رقابتي کردن کال و ارائه خدمات، شرکتها و سازمانها را تحت تأثير قرار داده است.
- حمايت مديران عالي: مديران عالي سازمانها و شرکتها خود را وقف اجراي موفق اين دو تکنيک مي کنند و به تدوين استراتژيها و اجراي آنها مبادرت مي ورزند و هدايت آنها را از ابتدا تا انتها برعهده مي گيرند و از نظريات کارکنان مطلع مي گردند. کارکنان نيز بر اين باورند که مديران سازمانها و شرکتها دستيابي و حصول به کيفيت و کاهش هزينه را امري حياتي مي دانند. لذا بدون تعهد پايدار مديران عالي، هيأت مديره و ساير مقامات مديريت در رده بال، اين دو نگرش هيچگاه نخواهند توانست زمينه مناسبي براي آغاز عمليات در سطح شرکت يا سازمان به دست آورند. به همين دليل براي موفقيت، مديران عالي نظارت خود را در آن اعمال مي کنند و جلب رضايت مشتري و ارتقاي کيفيت را اساس و شالوده استراتژي سازمان يا شرکت قرار مي دهند و فضايي را در سازمانها و شرکتها ايجاد مي کنند که امکان تغيير و تحول بيشتر در آن وجود داشته باشد، که اين امر بقاء و حيات سازمانها و شرکتها را تأمين مي کند
- بهبود فرآيند: اساس و شالودة اين دو روش، بهبود فرايند کارو توليد است. سازمانها يا شرکتهايي که به اجراي اين دو تکنيک اقدام کرده اند، داراي فرايند درون سازماني يکپارچه، بي دغدغه و هماهنگ هستند، به گونه اي که کارکنان و اعضاي آن احساس رضايت مي کنند، دواير سازماني دست به دست هم مي دهند تا بهره وري را در توليد و ارائه خدمات به بالترين حد برسانند، روحيه همکاري و وفاداري به گروه و سازمان نسبتاً بالست، تفاهم و اعتماد متقابل در سازمان يا شرکت برقرار است و ميزان اختلف و تضاد در اجراي طرحها بين مجريان در سطح نسبتاً پائيني قراردارد.
- رضايت مشتري: از اهداف عمده اين دو تکنيک، جلب رضايت مشتري است و امروزه اين سازمانها پذيرفته اند که جاي طرف برتر در رابطه ميان فروشنده و مشتري عوض شده است و فروشنده ديگر دست بال را نمي گيرد. اين مشتري است که به چنين برتري رسيده است و نيازهاي خود را به فروشنده ديکته مي کند. در مجموع، سازمانهاي مجري اين دو تکنيک براي تأمين رضايت مشتري چهار فرآيند ويژه را مدنظر قرار داده اند: الف. پيش بيني نيازهاي مشتري ب . پاسخگويي سريع به نيازها ج . پديدآوردن و عرضه محصولت جديد د . توليد محصولت با هزينه کم بدون تغيير عملکرد آن موفقيت هر دو روش، مستلزم ايجاد فرهنگ مناسب سازماني است.
مديران عالي در سازمانها و شرکتها با دست يازيدن به فرهنگ مناسب و بهره گرفتن از آن، خود را از بند راه حلهاي گذشته رها مي سازند و راه حلهاي تازه اي که متناسب با شرايط جديد است، فراهم مي آورند.
علي رغم تشابهات مطرح شده و وجود زمينه مشترك بين دو تکنيک ، تفاوتهايي بشرح ذيل در بين آن دو وجود دارد:
بهبود در هزينه براي موفقيت، رشد و زنده ماندن يک ضرورت است. مهندسي ارزش که روي نواحي پرهزينه تمرکز دارد و آن موارد و اجرايي که در آنها پتانسيل صرفه جويي هزينه وجود دارد شناسايي مي کند اما مهندسي مجدد بدنبال کاهش زمان پاسخگويي به درخواست ارباب رجوع است و کاهش هزينه در اولويت دوم قرار مي دهد.
- اکثر طراحان و سازندگان تنها تعداد نسبتاً کوچکي از ترکيبات ممکن را قبل از اينکه اولين راه حل قبول شود، مورد بررسي قرار مي دهند. برنامه کاري مهندسي ارزش يک تحقيق کامل و تمام را در بررسي همه گزينه براي دسترسي به بهترين راه حل دنبال مي کند. مهندسي ارزش طراحي براي هزينه را ممکن مي سازند. اما مهندسي مجدد براي انتخاب فرآيندي که بايد بهبود يابد بيشتر رويکرد خيلي مؤثر را دنبال مي کند و سپس رويکرد جامع را اعمال مي نمايد
- در مهندسي ارزش هيچ چيز را نمي توان، همانگونه که هست قبول کرد هر چقدر هم عمل تکرار شده باشد، هر جزء امتحان و مجدداً آزمايش مي شود. قاعده سرانگشتي اين است که از هيچ چيز نگذريد اما در مهندسي مجدد فقط فرايندهاي ناقص را شناسايي و سعي در اصلح آن مي کنند
- مهندسي ارزش در کليه مؤسسات و شرکتهايي که در مقابل تحويل کالا يا ارائه خدمات وجه نقد از مشتري دريافت مي شود کاربرد دارد اما مهندسي مجدد علوه بر مؤسسات توليدي در مؤسسات خدماتي (بدون اينکه توجه به دريافت وجه نقد از مشتري شود) نيز کاربرد دارد.
اين دو نگرش با توجه به خاستگاه هاي مختلف و علي رغم تفاوت هاي بنيادي و ماهوي بي شمار، داراي زمينه هاي مشترك فراوان هستند. تلفيق اين دو نگرش ممکن است اين ذهنيت را ايجاد کند که کاربرد مهندسي مجدد و مهندسي ارزش به طور همزمان در يک سازمان همچون دانشگاه علوه بر کاهش هزينه، کارآيي ارائه خدمت را افزايش مي دهد. از آنجا که مهندسي مجدد مشخصاتي فراتر از مهندسي ارزش دارد، بسياري از سازمانها که درگير فرآيند مهندسي ارزش هستند به طور همزمان به مهندسي مجدد هم عمل مي کنند که بعضي از آنها موفق مي شوند در حالي که گروهي ممکن است در اين فرآيند شکست بخورند. امروزه پيداکردن يک راه حل بمنظور کاهش هزينه تمام شده و ارائه خدمات در دانشگاه اصلي ترين دغدغه فکري مسئولين است. براي اطمينان يافتن از رقابت با ثبات و ايجاد مزيت رقابتي (جهت ارائه خدمات به دانشجويان داخلي و خارجي)، تلفيق و هماهنگي بين اين دو تکنيک، بهترين سازوکار براي دستيابي به مزيت رقابتي است و ترکيب صحيح و محتاطانه مي تواند نيل به اهداف (ارائه خدمات به طيف گسترده تر جامعه با هزينه پائين تر) را تسريع کند.
فصل اول کلیات تحقیق 2
1.1. مقدمه 3
1.2. بیان مسئله: 3
1.3. اهمیت و ضرورت 5
1.4. اهداف تحقیق 6
1.5. سوالات تحقیق 7
1.6. فرضيههاي تحقیق 7
1.7. جنبه جدید و نوآوری تحقیق 8
فصل دوم مروری بر ادبیات تحقیق و پیشینه تحقیق 9
2-1 مقدمه 10
A. بازمهندسی فرآیند: رویکردی جهت چابکی و بهرهوری 10
B. مراحل و مدل های اجرای بازمهندسی 17
i.وجوه اشتراک و تمایز بین مهندسی ارزش و مهندسی فرآیندها 22
C. پیشینه منطق فازی 25
D. مفاهیم منطق فازی 27
E. اصول منطق فازی 30
F. اعداد فازی و متغیر های زبانی 30
G. مجموعه های فازی 31
H. استنتاج فازی 33
I. مرور تحقیقات انجام شده 34
فصل سوم روش تحقیق 40
3-1 مقدمه 41
3-2 نوع و روش تحقیق: 41
3-3 جامعه و نمونه : 41
3-4 روش اجرای تحقیق: 41
3-5 ابزارهای جمعآوری اطلاعات 43
-روایی و پایایی پرسشنامه 43
3-6 متغیرهای تحقیق: 43
3-6.1 متغیرهاي وابسته تحقیق........................................................................................................43
3-6.2متغیرهاي مستقل تحقیق..............................................................................................44
3-7 مدل پیشنهادي تحقیق 45
3-8 روش هاي تجزیه و تحلیل آماري 45
فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده ها 46
4.1. مقدمه 47
4.2. تجزیه و تحلیل نمونه ها بر اساس آمار توصیفی 47
4.3. آمار استنباطی نمونه 49
4.3.1.بررسی نرمال بودن داده ها 49
4.3.2.نتایج کولموگروف-اسمیرنوف 50
4.3.3.تعیین روایی و پایایی 51
4.3.4.اجرای نتایج تحلیل عاملی 53
4.3.5.رتبه بندی به کمک تحلیل سلسله مراتبی 60
.4.3.6 آزمون فرضیه اول 64
.4.3.7 آزمون فرضیه دوم 65
.4.3.8 آزمون فرضیه سوم 65
4.3.9 آزمون فرضیه چهارم 66
4.4. نتیجه گیری 67
فصل پنجم بحث و نتیجه گیری 69
5-1. مقدمه 70
5-2 نتيجه گيري کلي 70
A. پیشنهادات کاربردی 70
I. استفاده از روشهاي دیگر...................................................................................................71
II. بررسی چندین سازمان دیگر به صورت موازی............................................................................71
B. پیشنهادات برای تحقیقات آتی 71
C. محدودیت های تحقیق 72
فهرست منابع فارسی: 73
ضمائم و پیوست ها 80
فهرست جداول
(جدول4-1) محاسبه میزان فراوانی 47
(جدول 4-2): بررسی میزان نرمال بودن 50
(جدول 4-3): خلاصه پردازش نمونه ها 51
(جدول4-4)شاخص های پایایی 52
(جدول 4-5) : محاسبات ضریب پایایی هر یک از ردیف های پرسشنامه 52
(جدول 4-6) : شاخص های آماری 53
جدول4-7 COMMUNALITIESA: 55
جدول4-8TOTAL VARIANCE EXPLAINEDA 57
(جدول 4-9): COMPONENT MATRIXA,B 59
(جدول4-10) : نتایج وزن دهی عوامل 63
(جدول 4-11): جدول توافقی حمايت مديريت ارشد سازمان * موفقیت پروژههاي سامانه های مدیریت فرآیندی 64
(جدول 4-12): جدول توافقی 2*2 مربوط به عامل تغيير و تحولات زياد نيروي انساني و موفقیت پروژههاي سامانه های مدیریت فرآیندی 66
(جدول 4-13): جدول توافقی انتخاب زمان مناسب *موفقیت پروژههاي سامانه های مدیریت فرآیندی 67
فهرست اشکال
(نمودار 2-1) : تابع عضویت مثلثی 32
(نمودار 3-1) : روندنمای اجرای تحقیق 42
(شکل 3-1) : مدل مفهومی استخراج روابط بین عوامل و نشانه ها موفقیت 45
(نمودار4-1) : نمودار توزیع جنسیتی بین پاسخدهندگان 48
(نمودار4-2) : پراکندگی سنی پاسخ دهندگان 48
(نمودار4-3): پراکندگی حرفه ای پاسخ دهندگان 49